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篇一 國企考察報告
當(dāng)前，國企改革進入“規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度”的深化發(fā)展階段，而何謂“規(guī)范”及如何“規(guī)范”似乎還未有其解。筆者前不久帶著如何搞好國企的種種疑問，赴山東考察了部分企業(yè)。海爾、海信、澳柯瑪、青啤、雙星等成功企業(yè)象一顆顆璀璨的明珠點綴著青島這座美麗的城市，以它們?yōu)榇淼囊慌髽I(yè)集團，帶動青島市的國有及國有控股企業(yè)群體，在XX年1－8月份，完成工業(yè)總產(chǎn)值280.1億元，比去年同期增長24％；實現(xiàn)利潤11.2億元。因為時間關(guān)系，筆者在青島走馬觀花看了海爾和雙星，收益已頗多。如果說青島的這些企業(yè)得益于青島三邊環(huán)海，得天獨厚的地理環(huán)境優(yōu)勢，而在山東另一頭相對落后的聊城地區(qū)能夠產(chǎn)生東阿阿膠這樣的優(yōu)秀企業(yè)，就不能不讓人信服甚至于驚嘆。
一、海爾、東阿阿膠、雙星集團考察情況
（一）海爾集團
概況海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過15年時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種；銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。1999年6月25日，xx總書記視察海爾，當(dāng)聽了張瑞敏總裁匯報海爾目標(biāo)是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”為加快進入世界500強的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學(xué)校部。
1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長速度最快的家電企業(yè)，海爾超過ge、西門子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學(xué)教材。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區(qū)聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位。
跨國經(jīng)營戰(zhàn)略海爾實現(xiàn)“先難后易”的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，由“海外推進本部”具體組織實施，堅持打海爾品牌出口，現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，36000多個經(jīng)銷點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共90個國家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前海爾已在海外設(shè)廠5個，在建的還有8個。
企業(yè)文化海爾的擴張，其實質(zhì)是海爾精神、海爾文化的擴張。孫中山“要做大事不要做大官”的格言對海爾精神和海爾總裁個人魅力的形成至關(guān)重要。海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是具有海爾特色的意識形態(tài)，是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)。
海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，并不斷積累、豐富，形成了許多新的實用理念及思路。海爾的企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，如海爾精神：“敬業(yè)報國、追求卓越”；海爾作風(fēng)：“迅速反映，馬上行動”，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。
集團體制海爾集團建立“聯(lián)合艦隊”的運行模式。在集團組織網(wǎng)絡(luò)上，形成三個層次：集團總部是投資決策中心；事業(yè)部是利潤中心；工廠是成本中心。在集權(quán)和分權(quán)上，海爾提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”，并且強調(diào)各部門要協(xié)調(diào)職能，克服官僚作風(fēng)。組織機構(gòu)則按事業(yè)部設(shè)置，這種扁平化結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場能力強。海爾的事業(yè)部劃分為：
1、推進本部：
①海外推進本部負責(zé)開拓海外市場，下設(shè)美洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、中東事業(yè)部、亞太事業(yè)部、新市場事業(yè)部；②商流推進本部，負責(zé)國內(nèi)市場推廣，下設(shè)山東事業(yè)部、東北事業(yè)部、華北事業(yè)部、華東事業(yè)部、華南事業(yè)部、中南事業(yè)部、西北事業(yè)部、西南事業(yè)部、旅游產(chǎn)品事業(yè)部、冰箱顧客事業(yè)部、空調(diào)顧客事業(yè)部、洗衣機顧客事業(yè)部、彩電顧客事業(yè)部；③物流推進本部，下設(shè)采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲運事業(yè)部；④資金流推進本部，下設(shè)資金流入事業(yè)部、資金流出事業(yè)部、會計核算事業(yè)部、資產(chǎn)審計事業(yè)部。
2、產(chǎn)品本部
①制冷產(chǎn)品本部，下設(shè)冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部；②空調(diào)產(chǎn)品本部，下設(shè)空調(diào)事業(yè)部、商用空調(diào)事業(yè)部、三菱重工海爾、武漢海爾公司；③洗衣機產(chǎn)品本部，下設(shè)洗衣機事業(yè)部、海爾梅洛尼公司、順德海爾公司；④信息產(chǎn)品本部，下設(shè)電子事業(yè)部、合肥海爾公司、計算機事業(yè)部；⑤廚衛(wèi)電器本部，下設(shè)電工事業(yè)部、點熱器具事業(yè)部；⑥技術(shù)裝備本部，下設(shè)中試事業(yè)部、模具事業(yè)部、能源公司；⑦直屬事業(yè)部，下設(shè)通訊事業(yè)部、住宅設(shè)施事業(yè)部、生物工程事業(yè)部。
3、職能中心
職能中心有技術(shù)中心（包含北航海爾軟件公司、海爾廠科數(shù)字技術(shù)公司、海爾科化工程學(xué)研究中心）、規(guī)劃發(fā)展中心、人力資源開發(fā)中心、法律事務(wù)中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心。
“賽馬”競爭機制海爾推行“賽馬不相馬”，屆滿輪流，升遷靠競爭，是好馬就能升職，劣馬就要淘汰的用人機制。同時，不斷進行及時的審計，避免公司各級工作者在工作中鑄成大錯。
技術(shù)進步海爾技術(shù)中心對外稱“海爾中央研究院”。海爾注重培育技術(shù)優(yōu)勢；每年銷售收入的3%用于研發(fā)。目標(biāo)是具備開發(fā)XX年以后新產(chǎn)品的能力。
集團管理對于管理，張瑞敏認為，一個有40年管理經(jīng)驗的負責(zé)人，盡管他經(jīng)驗豐富，但很容易把企業(yè)搞壞---因為他很難自我突破。為此，海爾很強調(diào)以企業(yè)實踐為基礎(chǔ)的管理創(chuàng)新。海爾總結(jié)出自己的管理經(jīng)驗和理論：
1、“斜坡球體論”：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力，使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力，防止下滑?！吧仙Α眮碓从谀繕?biāo)提升和創(chuàng)新；“止動力”來源于扎實的基礎(chǔ)管理。
2、oec管理法：'oec'管理法--overalleverycontrolandclear的縮寫。o--overall全方位；e--everyone每人，everything每件事，everyday每天；c--control控制，clear清理。'oec'管理法指：“日事日畢，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。'oec'管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
3、堅持“市場不變的法則是永遠在變”，根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標(biāo)，打'飛靶'。50年代，美國人曾靠打'固定靶'，即瞄準(zhǔn)固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場；60年代，日本人崛起，日本人靠打'游動靶'，即細分市場，為自己創(chuàng)造新的機會，贏得市場；現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的新經(jīng)濟時代，只有打'飛靶'才能生存。因此，海爾不斷調(diào)查調(diào)整，力爭在瞬息萬變的市場中贏得主動。
另外，海爾在質(zhì)量上堅持“高標(biāo)準(zhǔn)、精細化、零缺陷”的質(zhì)量保證體系。在服務(wù)上堅持“國際星級一條龍”服務(wù)，樹立“用戶永遠是對的”、“首先賣美譽其次賣產(chǎn)品”、“真誠到永遠”等現(xiàn)代營銷觀點。
4、堅持三個基本原則：
“閉環(huán)原則”：凡事要善始善終，必須有pdca循環(huán)原則，而且要螺旋上升?！氨容^分析原則”：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展?！安粩鄡?yōu)化的原則”：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。
5、推行pdca管理法。p-plan計劃；d-do實施；c-check檢查；a-action總結(jié)。p階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。d階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。c階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)，檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。a階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃，或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計劃。
（二）東阿阿膠集團
概況東阿阿膠集團主要生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)為醫(yī)藥產(chǎn)品、保健食品等。其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司于1996年7月29日上市，目前總股本：16767.6667萬股；股本結(jié)構(gòu)：聊城地區(qū)國有資產(chǎn)管理局占29.62％，其余為持股不足1%的分散小股東；每股收益：0.32元；每股凈資產(chǎn)：2.7元；凈資產(chǎn)收益率：11.95%；總資產(chǎn)：8.5億元；資產(chǎn)負債率：29.51%。該公司阿膠產(chǎn)品產(chǎn)量今年可達1400噸，在國內(nèi)市場占有率達70%；占全國對外出口量的90%，均居市場壟斷地位。該公司職工1000人左右，上市以來，銷售額每年平均增長30%以上；今年利潤預(yù)計將達1.1億元人民幣。中國證券報、中國證監(jiān)會對中國上市公司發(fā)展?jié)摿M行評比，該公司連續(xù)兩年名列上市公司前50強；山東省審計廳還將東阿阿膠做為財務(wù)規(guī)范典型推薦給中國證監(jiān)會。東阿阿膠經(jīng)營理念是：融古今智慧，創(chuàng)健康人生；經(jīng)營目標(biāo)是年新增加4億元的銷售收入和1.02億元的利潤。
技術(shù)進步東阿阿膠實現(xiàn)高科技產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)化，研發(fā)投入占銷售額的比例達到20%以上，動用70%的財力投資生物工程制藥，將其建成基因工程藥物產(chǎn)業(yè)鏈。該公司投入5600萬元的“人促紅細胞生成素(epo)研制項目”被國家科委列為'xx'重大科技攻關(guān)項目。人促紅細胞生成素系利用細胞基因工程生產(chǎn)的高技術(shù)含量生物藥品,主要用于腎功能衰竭、腫瘤、艾滋病等造成的惡性貧血,免疫功能低下等疾病的治療。東阿阿膠還開發(fā)了治療腫瘤的內(nèi)抑素，升高人血小板的白介素(il－11)兩種基因工程藥，現(xiàn)均已完成了基礎(chǔ)研究和動物藥理、毒理實驗。
東阿阿膠投資500萬元與上海華東理工大學(xué)簽約合作，成立上海阿華生物工程研究所，負責(zé)高科技產(chǎn)品的下游技術(shù)開發(fā)工作，承擔(dān)生產(chǎn)工藝技術(shù)研究、產(chǎn)品中試等中期研究工作。東阿阿膠負責(zé)廠房設(shè)備，校方承擔(dān)生產(chǎn)工藝技術(shù)研究、產(chǎn)品中試，形成由企業(yè)扮演主要角色，校、產(chǎn)、學(xué)、研相互分工，用經(jīng)濟手段結(jié)成的基因工程產(chǎn)業(yè)鏈。東阿阿膠在濟南與山東省醫(yī)科院基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究所共同建立阿華生物技術(shù)研究所，負責(zé)高科技產(chǎn)品的上游技術(shù)開發(fā)工作。雙方約定合作5年，研究所為廠方進行國際生物技術(shù)發(fā)展信息的搜集調(diào)研、培訓(xùn)技術(shù)人員、開發(fā)新品種，并承擔(dān)廠方提交的科研課題；東阿阿膠提供科研所需資金，優(yōu)先有償使用研究所的技術(shù)。公司內(nèi)部的研究所負責(zé)傳統(tǒng)中藥技術(shù)的研究與開發(fā)工作。東阿阿膠以上三位一體的技術(shù)進步布局，使公司的整體科研水平得以大大提高。加之阿膠集團雄厚的資金實力和生產(chǎn)能力，東阿阿膠集團欲建成山東省最大的生物研究基地。
該公司董事長（兼黨委書記）劉維志還表示，要與清華大學(xué)、中國科學(xué)院等單位合作，搞中藥二次開發(fā)，走向世界，得到外國人的承認。尤其是要為21世紀做準(zhǔn)備，把生物工程作為今后5--6年重點發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)域。通過一手抓傳統(tǒng)產(chǎn)品，抓成本管理；一手抓現(xiàn)代科技創(chuàng)新，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。
集團體制和機制在管理體制方面，東阿阿膠嚴格區(qū)分新三會與老三會的職能。新三會職能全面表現(xiàn)在公司投資決策、經(jīng)營管理等企業(yè)運行過程中。老三會的職能則表現(xiàn)在職工福利、勞動定額、民主管理，及經(jīng)理層業(yè)績評價等方面的工作中。雖然目前在新三會與老三會的任職上有兼職，如集團公司黨委會主要成員是由董事會成員兼任，是一班人馬，兩種稱謂，但這樣設(shè)置旨在提高決策和管理效率；并且十分注意避免職能交叉引起的利益交割說不清，和工作精力分散不專業(yè)。
東阿阿膠集團公司董事長劉維志與山東省聊城市委簽定目標(biāo)責(zé)任書，完成情況與自己的年薪掛鉤。公司總經(jīng)理由董事會提名、批準(zhǔn)、任命。副總經(jīng)理和中層管理人員則都要通過民主評議、資格審查等環(huán)節(jié)競爭上崗。
東阿阿膠集團公司對兼并的聊城地區(qū)制藥廠、儀器廠、印刷廠、啤酒廠、包裝廠等6家企業(yè)，分別派出三名主要經(jīng)營管理人員，把整合企業(yè)文化、轉(zhuǎn)變觀點做為“第一道工序”，幫助建立“開拓進取、敢為一流”的企業(yè)精神，“以質(zhì)求存、從嚴治廠，職工與企業(yè)建立利益共同體”的經(jīng)營觀點。在實際運做上，則實施“品牌經(jīng)營”的方式，被兼并企業(yè)以東阿阿膠的信用貸款，通過管理創(chuàng)新，科學(xué)經(jīng)營，這些被兼并企業(yè)沒有利用母公司一分錢，如今都轉(zhuǎn)虧為贏。
在機制創(chuàng)新上，公司今后還打算從稅后利潤中提取5%，以股權(quán)方式獎勵給中層以上管理精英。
集團管理東阿阿膠大量應(yīng)用外腦的作用，提升公司的經(jīng)營和管理水平。如，委托清華大學(xué)做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；花費1000多萬元委托北京合佳公司建立公司的erp（企業(yè)資源計劃）企業(yè)現(xiàn)代化管理系統(tǒng)；請上海亞商咨詢公司制定市場營銷策劃方案等。
該公司重視營銷工作，營銷副總裁年薪30萬元，是其他副總的10倍。該公司努力調(diào)整營銷機構(gòu)，科學(xué)分配營銷職能，加大市場開發(fā)力度。銷售總部下設(shè)市場部等組織機構(gòu)，并將駐外辦事處由上年度的10個增加到40個，新增業(yè)務(wù)營銷經(jīng)理50名，招聘當(dāng)?shù)氐臓I銷終端服務(wù)人員200名，以搞活搞實末端銷售，使?fàn)I銷工作向城鄉(xiāng)市場的縱深邊遠薄弱區(qū)域延伸。公司成立專職epo銷售機構(gòu)，開展形式多樣化的銷售宣傳。新產(chǎn)品佳林豪（rhepo）全面啟動進入各大城市醫(yī)藥部門，逐漸被市場接受。
（三）雙星集團
概況雙星集團現(xiàn)擁有員工3萬人，是目前我國規(guī)模最大的、擁有130多個經(jīng)營實體的“以鞋業(yè)為主，多種經(jīng)營”的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的國有企業(yè)集團，自1983年主動進入市場以來，遵循市場規(guī)律、行業(yè)規(guī)律，不斷實施多元化、全球化、名牌化的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求的運行機制，創(chuàng)立了自己的企業(yè)管理理論和雙星企業(yè)文化，因此不論是經(jīng)濟過熱還是過冷，不論是市場火爆還是低迷，雙星始終保持了高速、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。16年來,雙星的銷售收入由3900萬元增加到21億元，增長55倍；利稅總額由770萬元增加到2.1億元，增長16倍；累計上繳利稅達8億元，相當(dāng)于在沒有向國家伸手要一分錢的情況下,向國家上交了60多個1983年的橡膠九廠；出口創(chuàng)匯由175美元增加到5000萬美元，增長了28倍；資產(chǎn)總額由不足l000萬元增加到19.5億元，增長95倍；凈資產(chǎn)由800萬元猛增至近7億元，相當(dāng)于80多個當(dāng)年的橡膠九廠。
戰(zhàn)略部署雙星實現(xiàn)六大鞋并舉(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋,布鞋、注射鞋、專業(yè)鞋)；第一個通過國家is09000質(zhì)量認證體系,并獲輕工業(yè)國家出入境商品免檢資格，成為同行業(yè)和青島市自營出口企業(yè)第一個創(chuàng)匯大戶；現(xiàn)擁有同行業(yè)唯一國家級技術(shù)開發(fā)中心，產(chǎn)品達到l000多個品種、3000多個花色，年產(chǎn)量達到5000多萬雙。在國內(nèi)外旅游品牌的市場綜合占有率、市場銷售份額、市場覆蓋面三項統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，雙星均達到第一位，雙星品牌價值21.28億元。雙星堅持走向全國，哪兒有市場，哪兒就有雙星。目前已形成了山東雙星、華東雙星、華北雙星、東北雙星、西南雙星、中南雙星、中原雙星的“大雙星發(fā)展格局”。雙星已擁有了130多條生產(chǎn)線、七大鞋城、七大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)、47個國內(nèi)分公司、10個國外分公司、1000多個連鎖店。
雙星的主業(yè)為鞋業(yè)，占集團總產(chǎn)值70%，銷售利潤率為10%左右，附加值較低，因此，近兩年雙星自身的規(guī)模不擴張，也不進行技術(shù)改造投入，而是根據(jù)市場需求，通過“品牌經(jīng)營”增加鞋業(yè)產(chǎn)量。雙星在全國同行業(yè)中第一個實施戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，發(fā)展多元化經(jīng)營，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已涉及金融、房地產(chǎn)、旅游等30多個行業(yè)。
集團組織及管理體制雙星集團管理體制采用集權(quán)化程度較高的模式。雙星集團公司董事長（兼黨委書記）汪海由青島市政府任命，無任職期限限制，其業(yè)績考核依據(jù)他與市政府簽定的目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)包括利潤、資產(chǎn)保值增值、資產(chǎn)負債率、利用外資、安全、計劃生育等。與目標(biāo)責(zé)任掛鉤的還有，青島市在“優(yōu)秀企業(yè)家”等稱號評比上實現(xiàn)“一票否決制”，即董事長的目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)有一項不完成，就被否決。董事會負責(zé)審批重大投資，及任免副總、總經(jīng)濟師、總會計師等職務(wù)。
雙星集團公司的總經(jīng)理由市政府提名委派，任期三年。總經(jīng)理任職情況由董事會進行考查、考核?？偨?jīng)理提名子公司主要管理人員，要報董事會任命。目前未設(shè)監(jiān)事會，只有政府的審計特派員。
雙星集團總部下設(shè)的職能部門有：綜合管理部、資產(chǎn)財務(wù)部、生產(chǎn)經(jīng)營部、工會人教部、政工部、質(zhì)量監(jiān)督部、技術(shù)開發(fā)中心、名牌發(fā)展管理部。
在母子公司利益關(guān)系上，子公司需上繳母公司占銷售收入2%的管理費。原則上，子公司不允許虧損，虧損則停發(fā)工資，進行整改，直至更換子公司的主要經(jīng)營者。
雙星集團的子公司或企業(yè)有：房地產(chǎn)發(fā)展公司、雙星染織公司、雙星醫(yī)院、雙星進出口公司、印刷包裝公司、中星廣告公司、科技商貿(mào)公司、雙星玻璃公司、雙星制衣公司、雙星超市、雙星家具城、旅游服務(wù)公司、雙星旅游渡假村、雙星城、雙星熱力廠、雙星機械廠、雙星模具廠、雙星酒業(yè)公司、雙星運輸總公司。
二、山東國企考察后的幾點感受
從海爾集團、東阿阿膠集團、雙星集團以上考察情況來看，歸納山東之行的總體感受，一言以蔽之---只有能夠逮耗子的貓，才可能稱得上好貓；否則，無論外表多么浮華的貓充其量具有供人馴養(yǎng)、觀賞的價值。企業(yè)制度亦然。“企業(yè)制度”規(guī)定了企業(yè)各種資源的組織形式。我們?nèi)绻x擇有利于發(fā)展生產(chǎn)力，有利于提升企業(yè)競爭力的企業(yè)資源組織形式，那么，至少不能無視這三家企業(yè)給我們的一些啟示：
（一）這三家企業(yè)集團不是簡單、機械、片面地理解“企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范、完善”，不搞形式主義和形而上學(xué)的一套東西，不盲目追風(fēng)趕潮，而是遵從企業(yè)運做的自身規(guī)律，來確定本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、組織架構(gòu)和管理模式等。因而，它們能夠在不同的行業(yè)和經(jīng)營環(huán)境下，通過不同的發(fā)展途徑，取得各自的公司成長業(yè)績。而這確確是檢驗企業(yè)制度安排是否妥當(dāng)?shù)奈ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)！
海爾在國內(nèi)家電同行們大搞價格戰(zhàn)時，能夠始終堅持打“海爾.中國造”的國際牌。東阿阿膠能夠走出偏僻地域，追蹤21世紀的發(fā)展趨勢，廣泛吸納社會的先進技術(shù)資源，變企業(yè)劣勢為發(fā)展優(yōu)勢。雙星則能抓住地處海邊旅游城市的地緣優(yōu)勢，發(fā)展關(guān)聯(lián)的第三產(chǎn)業(yè)。這三家企業(yè)從各自的具體情況出發(fā)，選擇了各自對應(yīng)的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的具體安排形態(tài)。
“發(fā)展是硬道理”，改革為發(fā)展服務(wù)。企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置，要服務(wù)和服從于“企業(yè)協(xié)調(diào)快速運轉(zhuǎn)，企業(yè)效益穩(wěn)步持續(xù)提高”這一企業(yè)經(jīng)營的宗旨。樹立了這樣的思想后，國企才能象海爾、東阿阿膠那樣，大膽放開手腳，在國企改革道路上闊步前行，一路走好。對于一些背負“沉重歷史感”的老國企而言，要注重企業(yè)創(chuàng)新---尊重歷史，但不為歷史捆住手腳。具體一點說，在管理體制上，要果敢地對企業(yè)管理的歷史經(jīng)驗實現(xiàn)“揚棄”---保留和發(fā)展還具有生命力的經(jīng)驗；剔除不合時宜的那一部分。在用人機制、分配機制等方面，要將企業(yè)功臣的歷史作用以一次性補償?shù)姆绞疆嬕粋€句號；把企業(yè)未來發(fā)展的空間和機會留給“能夠真正促進企業(yè)成長的一班人”---避免年齡、學(xué)歷、性別等種種歧視。企業(yè)制度要順應(yīng)全球經(jīng)濟一體化、信息化的要求。要加強研究“新經(jīng)濟”特點和wto的影響（尤其是，以網(wǎng)絡(luò)化為技術(shù)特征的新經(jīng)濟，為企業(yè)追求“全球化市場商機”、“管理扁平化”和“邊際成本最小化”創(chuàng)造了無限的可能性）；以及研究與國內(nèi)外社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢相適應(yīng)的企業(yè)制度的變遷；進而研究它們對企業(yè)制度創(chuàng)新提出的許多新課題，實現(xiàn)制度創(chuàng)新。
（二）企業(yè)制度的靈魂是企業(yè)文化；企業(yè)文化的內(nèi)核是企業(yè)精神；企業(yè)精神的象征是企業(yè)領(lǐng)袖（企業(yè)家）。企業(yè)只有選擇有一個好的企業(yè)領(lǐng)袖人物，才能有相應(yīng)的企業(yè)精神、企業(yè)文化和企業(yè)制度的形成和發(fā)展，也才能有企業(yè)的發(fā)展壯大。
考察三家企業(yè)的總裁張瑞敏、劉維志、汪海三人起到了作為中國企業(yè)家所應(yīng)有的巨大作用。他們的共性特點是：一手把企業(yè)做大，在本企業(yè)中具有令人信服的感召力；具有不斷研究新環(huán)境、新資源，并與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合的求實精神；具有敢于突破自我，力爭把企業(yè)做大、做強的奉獻意識。
（三）這三家企業(yè)處理集團體制的差異性啟示我們：處理母公司和各子公司的關(guān)系，適宜根據(jù)不同的行業(yè)和產(chǎn)品特征、不同的產(chǎn)權(quán)組織結(jié)構(gòu)、不同的目標(biāo)市場地理區(qū)域、以及在不同的歷史時期，分別設(shè)置各自有針對性的管理體制，避免“簡單化、一刀切”。
規(guī)范決策管理體系，加強事前規(guī)劃，強化決策前期調(diào)研和專家參與決策的作用，提高決策和各項管理工作的科學(xué)性，避免主觀隨意性。同時避免對集團各子公司決策過程的過多行政干預(yù)。保證原始所有權(quán)、公司財產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)的人格化載體---出資人、公司法人、經(jīng)理層各自履行其相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，“各負其責(zé)，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，有效制衡”。
母公司對各子公司的管理，原則上主要界定在：審批子公司發(fā)展規(guī)劃；審批子公司重大投資決策；確定子公司投資回報率；管理子公司副總經(jīng)理以上的主要經(jīng)營者。
企業(yè)集團要盡量避免和防止多余的管理層次和拖拉的決策過程。在職能部門型、事業(yè)部型、控股公司型這三種公司組織結(jié)構(gòu)的類型中，普遍有類似海爾集團那樣向事業(yè)部結(jié)構(gòu)發(fā)展的傾向。原因是，職能部門型組織結(jié)構(gòu)隨著公司規(guī)模的擴大，總部負擔(dān)越來越重，成本上升，而且難以適應(yīng)開拓新市場的需要。而按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)靈活性較好，應(yīng)變能力較強。
（四）這三家企業(yè)的共同特點是，企業(yè)內(nèi)部形成強烈的競爭意識及機制，并與較完善配套的分配機制相結(jié)合。
能否建立國企集團科學(xué)的用人制度是規(guī)范國企制度的關(guān)鍵。尤其是如何最大限度地保證把遵紀守法、服從公司利益而又具有主觀能動性和真才實學(xué)的人推選到領(lǐng)導(dǎo)職位上。辦法之一是對國企集團各級領(lǐng)導(dǎo)資格作出具體規(guī)定。辦法之二可設(shè)高級管理者資格股，即要求集團有關(guān)高級管理人員必須擁有一個最低數(shù)額的公司股份，作為其資格限制，把其行為能力及其效果與他的個人損益聯(lián)系起來。若因自身玩忽職守或擅自行動，給公司經(jīng)營造成了損失，則其資格股就作為對公司的部分賠償。辦法之三是總公司和子公司董事會成員的投票決策要記錄在案，并承擔(dān)責(zé)任。第四是建立高級管理人員更換制度和靈活的罷免制度。第五是把推選領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的權(quán)力交給職工代表大會。
（五）借鑒這三家企業(yè)集團支配財權(quán)的經(jīng)驗，合理安排集團的財權(quán)。首先是執(zhí)行《公司法》、《會計法》等有關(guān)法律法規(guī)，如，公司稅后利潤的分配，嚴格按照彌補虧損、提取公積金、提取法定公益金和按股東出資比例分配的順序進行。其次，母公司根據(jù)全資和控股的不同，以及各子公司的行業(yè)特點不同等情況，宜采取不同的財務(wù)集中政策，不宜全部采用高度集中的財務(wù)政策。原因是：①母公司的決策和管理人員無法對多元化的各產(chǎn)業(yè)同時全部實施高效的專業(yè)化管理；②有活力的子公司希望保持長期增長，必須保留其大部分稅后利潤；③企業(yè)缺乏財務(wù)獨立性，勢必給子公司的經(jīng)理和管理人員的積極性和責(zé)任感帶來負效應(yīng)。
集團下屬有活力的公司的利潤和現(xiàn)金余額，也不宜由母公司用于補貼已經(jīng)喪失活力的公司。對于政策性虧損和歷史原因虧損的子公司，給予補貼，取得負回報；而對于經(jīng)營性虧損的單位，應(yīng)對其組織實施檢查、整頓、改組等措施。集團建立完善企業(yè)金融機構(gòu)，為控股公司及其從屬企業(yè)之間進行直接借貸創(chuàng)造方便條件也很有必要。
（六）改革國企政治工作管理體制?？疾斓娜移髽I(yè)的政工機構(gòu)和人員少而精，占用的辦公室和花費的管理費用等企業(yè)資源消耗較少，這與某些老國企形成鮮明對照---某些國有企業(yè)集團母公司、子公司、孫公司的黨政工團組織機構(gòu)層層疊疊，工作內(nèi)容、方式、手段十分陳舊，被吞噬的企業(yè)效益卻很龐大。
國企集團為了既確保完成企業(yè)效益不斷增長的經(jīng)濟使命；又完成政令暢通、穩(wěn)定社會的政治使命，應(yīng)將“改革國企政治工作體制”納入國企集團管理體制創(chuàng)新的體系之中。特別是特大型企業(yè)集團應(yīng)用現(xiàn)代電信、電視、網(wǎng)絡(luò)等手段改革其政治工作體制和管理體制很有必要。改革國企政治工作體制將有利于促進良好的國企集團企業(yè)文化的精髓---國企精神的建立；有利于在國企機制建設(shè)方面，在加大改革力度，完善配套的利益機制和競爭機制的同時，做到精兵簡政，合理安排信仰機制和權(quán)力機制；也有利于在政府公關(guān)、社團交往、企業(yè)交易信用等方面，建立更好的社會企業(yè)形象。
篇二 德國企業(yè)文化分析報告考察
企業(yè)文化是一個企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)員工普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和。企業(yè)文化無處不在，它像一只無形的手掌控著企業(yè)的命運，決定著企業(yè)的未來。企業(yè)文化與一定的社會意識形態(tài)密切相關(guān)，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)一定有著優(yōu)秀的文化基因，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。2023年9月16日至29日，中航大學(xué)馬克思主義學(xué)院首期理論進修班赴德國考察，先后考察了聯(lián)邦航空航天協(xié)會、鋼鐵工業(yè)聯(lián)合會、波茨坦工商聯(lián)合會、漢堡空客公司、蒂森克虜伯vdm公司等社會團體和企業(yè)，對德國企業(yè)文化有了一定程度的了解，現(xiàn)將我們的收獲和體會匯報如下：
德國是歐洲發(fā)達的老牌資本主義國家，擁有諸如西門子、克虜伯、奔馳、大眾等眾多的世界知名企業(yè)。這些企業(yè)歷史悠久，實力雄厚，在世界經(jīng)濟舞臺上發(fā)揮著重要的作用，“德國制造”成為“精品制造”的代名詞。通過考察和學(xué)習(xí)，我們對德國企業(yè)文化有了一定的了解和認識。
一、德國企業(yè)文化的形成
德國企業(yè)文化的形成與地域環(huán)境、宗教信仰、民族特性密切相關(guān)。首先，歐洲文藝復(fù)興運動和法國資產(chǎn)階級大革命帶來的民主、自由等價值觀，對德國企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響。其次，德國強調(diào)依法治國、注重法制教育、強調(diào)法制管理，在市場經(jīng)濟條件下長期形成的完備的法律體系，為建立注重誠信、遵守法律的企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。再次，宗教主張的博愛、平等、勤勞、節(jié)約等價值觀念，在很大程度上影響了德國企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展。此外，日爾曼民族長期形成的講究信用、嚴謹、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴謹細致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴格按照規(guī)章制度處理問題的認真態(tài)度。這幾個方面的結(jié)合，形成了德國企業(yè)冷靜、理智和近乎保守的認真、刻板、規(guī)范的文化傳統(tǒng)。
二、德國企業(yè)文化的主要內(nèi)容和特點
2.精品文化。德國企業(yè)精益求精的價值觀已深入人心，成為員工的一種自覺行為，也成為企業(yè)的核心競爭力。一是高度重視產(chǎn)品質(zhì)量。強烈的質(zhì)量意識已成為其企業(yè)文化的核心內(nèi)容，深深植根于廣大員工的心中。德國企業(yè)對產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制，并細化到每個環(huán)節(jié)，追求完美。他們認為沒有物廉價美的產(chǎn)品，只有精品和次品。他們的許多產(chǎn)品都是以精取勝，成為世界知名品牌。比如雙立人刀具，成為德國觀光客必帶的紀念品。二是高度重視員工培訓(xùn)。德國企業(yè)都有自己的員工培訓(xùn)計劃，并特別注重對技術(shù)員工能力的培養(yǎng)，提高他們解決實際問題的能力，成為技術(shù)精湛的操作工。德國企業(yè)培訓(xùn)還有一項十分重要的任務(wù)，就是讓員工認同企業(yè)的價值觀。漢堡空客公司招聘新技術(shù)員工要經(jīng)過3年時間的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)各種技術(shù)理論和實際操作。蒂森克虜伯vdm公司新員工要進行半年的培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才能上崗。三是高度重視技術(shù)研發(fā)。德國研發(fā)經(jīng)費占國民生產(chǎn)總值的比例居世界前列。德國人相信研發(fā)決定企業(yè)未來，因而不論經(jīng)濟如何不景氣，也不削減研發(fā)費用，并在研究中重視獨創(chuàng)性和高度專業(yè)性，最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造潛力，而且非常重視研發(fā)的經(jīng)濟性。
3.實用文化。德國企業(yè)務(wù)實，他們將企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)管理，注重實際內(nèi)容，不拘泥于具體形式，力求簡潔。他們用精益求精的技術(shù)，務(wù)實的態(tài)度和忠誠的敬業(yè)精神進行經(jīng)營。通過考察，我們能從德國企業(yè)管理的方方面面感知到企業(yè)文化的影響力。德國企業(yè)嚴格按章辦事，也使人與人之間的關(guān)系更加簡單化，我們到一些社團組織和企業(yè)參觀，發(fā)現(xiàn)室內(nèi)裝飾風(fēng)格都非常簡潔實用，辦公場所大量使用玻璃墻和玻璃窗，使工作具有相當(dāng)高的透明度。
4.誠信文化。德國企業(yè)遵守制度、信守承諾、嚴謹務(wù)實，在國際上具有良好的口碑。誠信是市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代企業(yè)必備的品質(zhì)，德國企業(yè)重視企業(yè)形象，要求員工誠信，不能容忍欺騙行為，上下級之間彼此信任，能夠成為一個組織嚴密、分工有序、相互協(xié)作的團隊。
三、德國企業(yè)文化對中航工業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的啟示
當(dāng)前，中航工業(yè)確立了“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略，目標(biāo)旨在建立具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)集團。我們要學(xué)習(xí)和借鑒德國企業(yè)文化中的優(yōu)良成分，為優(yōu)化集團文化所用。
1.企業(yè)文化必須順應(yīng)經(jīng)濟體制和經(jīng)濟制度發(fā)展的需要。在走向現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，我們不僅要實現(xiàn)制度重建、資產(chǎn)重組，而且還要依靠思想觀念、道德觀念、文化力量和精神力量，注重經(jīng)濟形式和文化素質(zhì)的整合。實踐證明，在市場經(jīng)濟最發(fā)達的國家中創(chuàng)立和發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，最能適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行，最能發(fā)揮它的功能和作用，德國企業(yè)文化就是如此。目前，中航工業(yè)提出了三大轉(zhuǎn)變，三大跨越，其中第一條就是“由傳統(tǒng)國企向現(xiàn)代跨國公司轉(zhuǎn)變”，我們僅僅從企業(yè)組織形式這個“殼”上進行轉(zhuǎn)變是不夠的，要從文化體系這個“魂”上進行深度變革，倡導(dǎo)制度文化、誠信文化等市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度所必需的文化，只有這樣才能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，使文化成為推動中航工業(yè)發(fā)展的強大力量。
2.學(xué)習(xí)德國企業(yè)文化，應(yīng)學(xué)其精髓為我所用。第一，要學(xué)習(xí)德國企業(yè)的“精品制造”理念。德國企業(yè)掌握高端核心技術(shù)，制定流程和標(biāo)準(zhǔn)，將低端制造放在低成本的國家和地區(qū)生產(chǎn)，用高質(zhì)量和高技術(shù)含量吸引巨大的購買力，獲得高額利潤。當(dāng)今世界的競爭已成為核心技術(shù)的競爭，中航工業(yè)要想獲得國際競爭力，在國際舞臺占有一席之地，必須提升核心技術(shù)競爭能力，制造精品，打造品牌。要想打造精品，必須高度重視質(zhì)量控制，倡導(dǎo)質(zhì)量文化。必須加強員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過提高員工素質(zhì)提升產(chǎn)品品質(zhì)。必須重視新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)。用技術(shù)領(lǐng)先帶來產(chǎn)品領(lǐng)先。第二，要學(xué)習(xí)德國企業(yè)強烈的“制度與流程”意識。我們多數(shù)企業(yè)在管理上還偏粗放，制度的剛性不夠，導(dǎo)致效率低下，要學(xué)習(xí)德國的流程管理，實現(xiàn)管理的精細化。第三，要學(xué)習(xí)德國企業(yè)“嚴謹務(wù)實”的作風(fēng)。將管理的重心放在關(guān)注企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理上，刪繁就簡，優(yōu)化流程，減少形式主義，提高企業(yè)的整體效率和效益。
3.學(xué)習(xí)德國企業(yè)文化，要注重與中國傳統(tǒng)文化相融合。中華民族五千年的文化源遠流長，重人性，講人情，守倫理，克己復(fù)禮，追求平和中庸之道。雖然當(dāng)前發(fā)達的西方國家走在了世界的前列，但中華文化自有其博大厚重，兼容并舉的優(yōu)越性，很難說哪種文化更先進。但就順應(yīng)市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求而言，德國企業(yè)文化更具有優(yōu)勢。中航工業(yè)要充分學(xué)習(xí)和借鑒德國企業(yè)文化，但不能生搬硬套，既要學(xué)其精華，又要注重與中國的傳統(tǒng)文化和國情相融合，形成符合中國國情的現(xiàn)代企業(yè)制度文化。中航工業(yè)要把這個“內(nèi)功”做好、做足，當(dāng)內(nèi)外兼修達到一定程度時，中航工業(yè)實現(xiàn)“融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略將水到渠成。
4.實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，必須建立一支高素質(zhì)的國際化人才隊伍。學(xué)習(xí)與合作是獲得競爭力最有效途徑。中航工業(yè)實施國際化開拓戰(zhàn)略，必須要擁有一批能夠理解西方文化，具有國際化意識以及國際一流知識結(jié)構(gòu)的國際化人才，要加強對國際化人才的培養(yǎng)和諸備，建立一支優(yōu)秀的國際化人才隊伍。
篇三 對日、韓兩國企業(yè)信息管理的初步考察報告
一、基本情況
在日本，考察團首先參觀了東京證券交易所。東京證券交易所是繼美國紐約證券交易和英國倫敦證券 交易所之后的世界第三大證券交易所，曾經(jīng)有過1600多名交易員在交易大廳進行交易的場面。但在成 功地實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡(luò)管理以后，目前整個東京證交所只剩下幾個計算機維護人員，所有的交易都轉(zhuǎn)移到 網(wǎng)絡(luò)上進行。為保障計算機系統(tǒng)的正常運行，東京證交所同時準(zhǔn)備了兩套計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
考察團拜訪了日本最大的物流企業(yè)之一--日本通運株式會社。日本通運株式會社的前身是1872 年創(chuàng)立的陸運元公社，1937年，正式創(chuàng)建日本通運株式會社。目前，日本通運在國內(nèi)擁有1400家 分公司，雇員47000多人，在海外33個國家擁有242家分公司，雇員7300多人，上年營業(yè)額 達到了1兆3897億6900萬日元，其陸運、海運、空運、倉儲，市場占有率均為日本第一，宅急便 為日本第三。日本通運早在1984年就建立了自己的信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，通過廣泛的使用信息技術(shù)，包 括庫存管理系統(tǒng)、宅急便服務(wù)系統(tǒng)、鐵路集裝箱系統(tǒng)、一般貨物運輸服務(wù)系統(tǒng)、海運系統(tǒng)、空運系統(tǒng)、顧 客物流系統(tǒng)等，大大提高了工作效率，可以在很短的時間內(nèi)，將顧客委托的貨物送達。
php研究所是松下幸之助先生于1946年創(chuàng)建的，主要宗旨是研究實現(xiàn)“和平、繁榮、幸?！薄?經(jīng)php研究所有關(guān)人員的介紹，考察團對松下幸之助的經(jīng)營思想有了進一步的了解。同時，考察團也對 php研究所乃至整個松下電器的信息化程度進行了了解。
另外，考察團還與日本富士通株式會社、日本情報通信株式會社、大手株式會社、長城咨詢株式會 社、芝株式會社、日中綜合開發(fā)株式會社和在日中國科學(xué)者聯(lián)盟等日方機構(gòu)的有關(guān)人員共同舉行了“中日 企業(yè)座談會”，就雙方關(guān)心的企業(yè)信息化和電子商務(wù)問題進行了廣泛交流。
在韓國，考察團拜訪了超易網(wǎng)絡(luò)公司。這是韓國最有影響的一家 b2b公司，創(chuàng)建于1999年10月，以提供電子商務(wù)平臺和技術(shù)解決方案為主要業(yè)務(wù)，其門戶網(wǎng)站名 為“超易網(wǎng)”，長遠目標(biāo)是建設(shè)一個以中國為核心的亞洲電子商務(wù)大聯(lián)盟，建立一個以中國為中心的電子 商務(wù)平臺，爾后再擴展到全球。
在韓期間，考察團還會見了大韓貿(mào)易協(xié)會的有關(guān)人士，并了解了其擁有的ec21網(wǎng)站。大韓貿(mào)易協(xié) 會擁有8萬多家公司會員，ec21網(wǎng)站是其擁有的韓國目前最大的電子商務(wù)平臺網(wǎng)站?？疾靾F還與超易 公司、韓國貿(mào)易協(xié)會共同舉辦了中韓企業(yè)網(wǎng)絡(luò)研討會，韓國產(chǎn)業(yè)資源部產(chǎn)業(yè)政策局局長李載勛、韓國電子 商務(wù)振興廳廳長崔太昌和韓國科學(xué)技術(shù)院李在奎教授出席研討會并講話，與會的其他8家韓國企業(yè)還就互 聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展前景和有關(guān)技術(shù)趨勢發(fā)表了演講，并同考察團成員進行了自由討論，尋求雙方相互合作和協(xié) 作的機會。
二、三點體會
1.日、韓企業(yè)在上網(wǎng)人口和使用深度方面超過國內(nèi)，尤其是日本的手機聯(lián)網(wǎng)發(fā)展很快。日本發(fā)展手 機上網(wǎng)不到一年，用戶已有550萬。日本電子商務(wù)的發(fā)展主流是b2b，b2c很少，日本模式是“傳 統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+商業(yè)+金融+網(wǎng)絡(luò)”。韓國只有5000多萬人口，計算機擁有量卻高達1200多萬臺。在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā) 展電子商務(wù)涉及法律、制度、體制、習(xí)慣等諸多問題，在日、韓也存在著一個摸索、探討的過程。特別是 金融信用如何適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展，仍是急待解決的一大問題。
2.將傳統(tǒng)企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，從企業(yè)內(nèi)部最基本的管理做起來，將it技術(shù)在企業(yè)中的運用 與原有的傳統(tǒng)經(jīng)營方法結(jié)合起來，形成力量，對企業(yè)電子商務(wù)是非常重要的基礎(chǔ)工作。但國內(nèi)企業(yè)目前對 it革命的認識，與日、韓企業(yè)相比，仍有一定差距，科技人士認識較快，企業(yè)界卻缺乏危機感。國內(nèi)企 業(yè)要實現(xiàn)信息化，首先要進行一場思維革命，主要是要解決干部尤其是中高級干部的觀念。比如，有了 網(wǎng)絡(luò)，沒有物流管理基礎(chǔ)，電子商務(wù)的解決方案也難以實施，有了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，管理人員的觀念不適應(yīng)，電 子商務(wù)也搞不起來。
3.我國發(fā)展電子商務(wù)要走自己的路。在整個信息化、全球化潮流中，中國道路到底應(yīng)該怎么走?信 息化涉及各個層次，國家該干什么?企業(yè)該做什么?社會和個人如何適應(yīng)這個變化?不同的企業(yè)、不同的 企業(yè)應(yīng)該有自己的設(shè)想。必須結(jié)合中國自己的實際情況，結(jié)合自身的條件和特點，光靠網(wǎng)絡(luò)企業(yè)唱獨角戲 肯定是不行的，不同行業(yè)應(yīng)該聯(lián)合在一起發(fā)展。目前，中國網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)發(fā)展的最大障礙不是技術(shù)，而 是觀念和管理基礎(chǔ)工作落后。
三、兩項初步成果
1.考察php研究所期間，代表團成員對日本松下幸之助先生的經(jīng)營觀念和管理經(jīng)驗很感興趣，幾位同 志提出我會能否每年組織一個研討班到php研究所和松下公司進行較為深入的學(xué)習(xí)、了解和研究。夏忠華 團長向日本php研究所的顧問山口先生提出了與其在日本共同舉辦松下經(jīng)營觀念和管理經(jīng)驗研討班的建議 ，山口先生很高興地答應(yīng)認真研究并準(zhǔn)備具體落實如何實施這一建議。這一建議如果實施可由我會培訓(xùn)中 心具體負責(zé)，如果初次合作成功，可作為我會培訓(xùn)中心與日方交流的一個長期性項目。
2.韓國超易公司(supermerce inc.)曾于今年4月份與我會簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議，該公司準(zhǔn)備在中 國設(shè)立辦事處和分公司，其總裁了解到我會正擬建中企聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限責(zé)任公司的情況后，很高興 與中企聯(lián)合公司合作共同實施雙方的合作協(xié)議，并努力組織韓國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)企業(yè)來華開展技術(shù)合作交流工 作。此意向擬與我會信息中心和中企聯(lián)合公司的負責(zé)人再詳談。
篇四 關(guān)于集團學(xué)習(xí)考察國企黨建調(diào)研報告
隨著國有企業(yè)不斷發(fā)展，產(chǎn)權(quán)多元化的股份合作制企業(yè)逐步發(fā)展，新的企業(yè)制度的運行給企業(yè)黨建工作提出了許多新的課題，企業(yè)黨建工作面臨著新的挑戰(zhàn)。為抓好濱海新區(qū)企業(yè)的發(fā)展，提升天津的經(jīng)濟實力，我們xx于xx年x月x日到汽輪動力集團開始了為期x天的考察學(xué)習(xí)工作。通過調(diào)查研究，我們基本掌握了汽輪集團黨建工作的相關(guān)做法和經(jīng)驗，對我市國企黨建工作有很好的參考借鑒作用?，F(xiàn)將這次的調(diào)研情況匯報如下：
一、汽輪集團黨建工作的具體做法
杭汽輪集團是一家以裝備制造為核心，集技、工、貿(mào)為一體的大型產(chǎn)業(yè)集團，擁有成員企業(yè)16家，產(chǎn)業(yè)涉及工業(yè)汽輪機制造、發(fā)電設(shè)備制造、電子真空管制造、進出口貿(mào)易、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域。集團己連續(xù)七年進入“中國企業(yè)500強”、“中國最具競爭力企業(yè)100強”、“中國機械100強”，獲“全國創(chuàng)建和諧勞動關(guān)系示范企業(yè)”、“全國模范職工之家”、中國工業(yè)黨建先鋒企業(yè)、浙江省創(chuàng)建“四好”班子先進、浙江省政研工作先進、省市“發(fā)展強、黨建強”重點培育企業(yè)、省市文明單位、市先進基層黨組織、“市功勛企業(yè)”等榮譽稱號、全國優(yōu)秀企業(yè)文化成果獎等榮譽
該集團現(xiàn)有職工4927人，黨員1452名。集團公司黨委下轄2個黨委，6個黨總支，56個黨支部，以強化黨建工作，緊密團結(jié)全體上下職工干部共同推動企業(yè)整體發(fā)展。集團主營業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)455億元，利潤20.49億元，利稅24.46億元,集團總資產(chǎn)240億元，員工的年收入10.44萬元/人年。主要黨建工作做法有：
(一)堅持建設(shè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，充分發(fā)揮黨員干部的先鋒作用
“火車跑得快全靠車頭帶”。該集團深深認識到領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)建設(shè)的至關(guān)重要作用。因此，該集團黨委堅持黨管干部，黨管人才，抓好干部任前及試用期的考察與公示工作，抓好民主評議干部工作，發(fā)揮民主管理監(jiān)督的作用，努力建設(shè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子。通過打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，全方位、多層次地開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作。將干部政治理論學(xué)習(xí)、管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)及兩級中心組集中學(xué)習(xí)講座，融入在集團的每年度教育大綱中予以執(zhí)行落實。進一步提升了領(lǐng)導(dǎo)班子的綜合能力和整體素質(zhì)。
(二)有效開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，夯實基層黨建工作
該集團堅持“發(fā)展強、黨建強”，在廣大黨員干部職工中開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動。通過發(fā)揮黨組織及黨員干部的先鋒模范作用，進一步帶領(lǐng)全體員工在本職崗位上，不斷突破、創(chuàng)新，夯實自己的工作技能，為公司的發(fā)展進一步奠定基礎(chǔ)。公司近幾年在技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場、化解市場管理風(fēng)險方面均取得不錯的成效。
(三)構(gòu)建先進的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力
21世紀是人才競爭的世紀。企業(yè)文化對企業(yè)員工建立正確的核心價值觀，轉(zhuǎn)變成實際的生產(chǎn)力有深遠的影響。因此，該集團在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不忘構(gòu)建自己的“三氣”、“三精”、“共建共享”等先進企業(yè)文化理念。加強對人才的培養(yǎng)工作，企業(yè)文化得到了繁榮的發(fā)展，企業(yè)建設(shè)和文化建設(shè)能夠互相促進、發(fā)展。
(四)民主管理，抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)
該企業(yè)嚴格要求其領(lǐng)導(dǎo)班子落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，強化廉潔從業(yè)規(guī)定，堅持“糾防結(jié)合、注重預(yù)防”的方針，以強化對權(quán)力運行的制約和監(jiān)督為重點，把現(xiàn)代風(fēng)險管控引入黨風(fēng)廉政建設(shè)，探索企業(yè)廉政風(fēng)險事前定位、事中控制、事后考核的路子，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部權(quán)力運作，嚴格執(zhí)行“三重一大”決策規(guī)定，認真實施黨員代表大會、職工代表大會、廠務(wù)公開、平等協(xié)商等制度，暢通民主管理渠道，讓廣大職工參與到企業(yè)管理中，增強他們的工作積極性，形成有效的監(jiān)督機制。
二、當(dāng)前我市國企黨建工作存在的問題
我們?yōu)I海新區(qū)現(xiàn)有大中型國有企業(yè)主x家，共有黨員x名，占員工總數(shù)的*%，共有下屬黨委x個，下屬黨總支x個，下屬黨支部x個。雖然總體來說，濱海新區(qū)的各種類型的國有企業(yè)的黨建工作取得了很大的成績。但還是存在諸多問題，需要改進。這樣，才能促進企業(yè)的跨越式發(fā)展，深化我濱海新區(qū)經(jīng)濟改革建設(shè)。企業(yè)存在的問題主要有以下幾方面：
(一)部分企業(yè)單位黨建工作存在不平衡
從組織結(jié)構(gòu)上看，有的企業(yè)黨組織結(jié)構(gòu)不健全，特別是困難企業(yè)及中小國有企業(yè)情況比較嚴重。主要表現(xiàn)在：有的黨組織多年沒有進行組織換屆，發(fā)展黨員數(shù)量不多;有的黨組織委員發(fā)生了變動，也沒有及時增補。從組織生活看，有些比較困難的國有企業(yè)基本上沒有安排組織生活，有的企業(yè)主要負責(zé)人對過組織生活存在認識偏差，不安排黨員過組織生活，上級有要求時，隨便安排一下活動，內(nèi)容簡單，沒有活力，對付了事。由于組織機構(gòu)不健全，組織生活不落實，黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用沒有得到有效發(fā)揮。此外,流動黨員管理比較困難，有的黨員脫離了黨組織管理和教育。由于國有企業(yè)改革的不斷深化，“流動黨員”越來越多。造成這個問題的原因：一是黨組織對停薪留職黨員、下崗黨員關(guān)心和送溫暖不夠，使他們成為被“遺忘”的角落。二是停薪留職黨員、下崗黨員客觀上由于生活所逼，需要找工作，找活干，黨組織開展活動有的聯(lián)系不上，有的是借故不參加，使這些黨員游離于黨組織之外。三是有的企業(yè)黨組織對解除勞動關(guān)系的黨員關(guān)心幫助不夠，沒有及時將黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)移到居委會，使這部分黨員兩頭“掛空”，流動黨員的管理也就出現(xiàn)了各種各樣的問題.
(二)基層黨支部書記隊伍建設(shè)有待進一步加強
一些基層黨支部書記的素質(zhì)偏低，無法適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要，不能充分發(fā)揮模范帶頭作用。這些基層黨支部書記理論基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)能力較低，整體素質(zhì)不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要;同時部分黨支部書記職責(zé)意識不強，對黨建工作不重視，不召開黨組織會議，不組織黨員學(xué)習(xí);有的基層黨支部書記，不注意學(xué)習(xí)，對黨建工作知識知之不多，知之不深，在開展工作時，解決問題的能力差;有的基層黨支部書記不注重知識更新、觀念更新，用老辦法去解決新問題，結(jié)果是問題越積越多。同時，少數(shù)基層黨支部書記黨性觀念不強，沒有發(fā)揮模范帶頭作用。經(jīng)營困難的國有企業(yè)，由于黨員個人利益得不到保障，使部分黨員對黨組織有看法，有的黨員認為黨組織都不要我了，我還要這個黨員干什么;有的甚至認為“跟黨走，不如跟錢走”，有錢才是萬能的。在黨員中表現(xiàn)出：有的黨員不愿交黨費，甚至要求減免黨費;有的黨員不愿意參加組織生活，特別是下崗黨員，組織紀律觀念非常淡薄，影響了組織生活制度的落實;有的黨員沒有追求，不想當(dāng)先進黨員，不愿當(dāng)先進工作者。這些現(xiàn)象，影響黨員模范帶頭作用的發(fā)揮。
(三)部分企業(yè)單位黨建工作方式單一
在新的形勢下，一些國有企業(yè)黨組織仍沿用舊的活動方式和工作模式，缺乏創(chuàng)新精神，不為黨員和職工歡迎，因而活動效果不理想。由于方法的老套與陳舊，有些合資方也不樂意接受那種脫離生產(chǎn)的政治組織和活動方法。因此，舊的脫產(chǎn)搞活動、學(xué)習(xí)、開會的形式，已成為新時期國有企業(yè)黨建發(fā)展的一種阻礙。此外，一些國有企業(yè)不能將黨的工作的開展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，不能將黨的方針政策與企業(yè)的發(fā)展方向和改革創(chuàng)新緊密地結(jié)合起來，而是將黨的工作的開展視為獨立工作，只簡單的進行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式，不能有效地發(fā)揮黨建工作對企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)性作用。
(四)部分企業(yè)單位黨組織作用發(fā)揮不明顯
充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)中的政治核心作用，這是由我們黨的執(zhí)政地位所決定的。但是，從目前濱海新區(qū)中小型國有企業(yè)的現(xiàn)狀看，不論是從黨員的認識上還是具體實踐上，都存在較大的問題。從認識上看，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為企業(yè)應(yīng)講究經(jīng)濟效益，追求最大利潤，企業(yè)沒有效益，職工的利益就無法得到根本保證，職工的問題也就難以解決，從而少數(shù)企業(yè)主要負責(zé)人忽視黨建工作，不重視黨務(wù)工作者，每次減員增效都把著眼點放在削減政工干部隊伍身上;有的企業(yè)甚至很少召開黨組織會議，甚至以行政會議代替黨組織會議，等等。從實踐上看，一部分企業(yè)改制，由于成立了董事會、監(jiān)事會和股東大會，這“三會”的各項活動都能正常開展，但黨組織活動的開展卻被拋在腦后，黨組織參與重大問題的決策成為“虛設(shè)”。黨組織的核心指導(dǎo)作用無法得到有效和充分的發(fā)揮。
三、今后做好國企黨建工作的一些對策及建議
(一)結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作抓好基層黨組織的建設(shè)
企業(yè)經(jīng)營的中心是經(jīng)濟發(fā)展，是謀取經(jīng)濟利益和企業(yè)福利的最大化，因此，企業(yè)黨建工作就是要著重為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)。企業(yè)黨組織要深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，自覺遵循黨的建設(shè)規(guī)律，全面協(xié)調(diào)持續(xù)地推進基層黨的建設(shè)，使基層黨組織的各項工作更好地體現(xiàn)時代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性，充分發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，更好地把黨的基層組織資源、組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢、把組織活力轉(zhuǎn)化為發(fā)展活力。一方面圍繞企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)開展基層黨建工作，針對盈利能力弱、有虧損風(fēng)險的項目要重點解決消滅虧損、降本增效的問題。建立健全“把黨員培養(yǎng)成生產(chǎn)經(jīng)營骨干，把生產(chǎn)經(jīng)營骨干培養(yǎng)成黨員”的雙向培養(yǎng)機制。另一方面，要為推動企業(yè)發(fā)展、維護企業(yè)穩(wěn)定獻計獻策，要充分發(fā)揚政治民主，搞好黨內(nèi)監(jiān)督，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，要對國有資產(chǎn)的保值增值負責(zé)。
(二)強化責(zé)任意識，加強共產(chǎn)主義信仰教育
要解決企業(yè)在改革過程中部分黨員信仰動搖，組織觀念淡化，先鋒模范作用得不到發(fā)揮的問題，必須加強教育。首先是要認真抓好黨員信仰教育。黨組織要建立一套行之有效的教育管理機制，不斷向黨員宣傳黨的基本理論、基本路線、基本方針知識，增強黨員對黨的基本知識的掌握;其次是要利用多種形式教育黨員，使黨員教育管理活動正規(guī)化、規(guī)范化、制度化，，使他們能夠準(zhǔn)確的掌握黨的路線、方針、政策，認識到國有企業(yè)必須加快改革，認識到基層黨組織的作用。再者，是要教育黨員認真履行黨員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮先鋒模范作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際財力，積極投入到公共事業(yè)當(dāng)中。首先，要解決好本企業(yè)的困難人群，充分發(fā)揮黨員的帶頭作用，為困難員工帶去組織的溫暖和關(guān)懷，凝聚企業(yè)的向心力。其次，還可以隨著自身實力的增加，積極投入到社會公益事業(yè)的建設(shè)上。如杭汽集團一樣，履行好自身的社會責(zé)任，增強廣大黨員干部的黨性、社會責(zé)任感。
(三)切實夯實領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和黨組織建設(shè)
要解決基層黨組織凝聚力和戰(zhàn)斗力不強，克服黨建工作不落實的現(xiàn)象。首先是要選準(zhǔn)配好企業(yè)一把手，對那某些工作不負責(zé)任、黨性觀念不強、群眾意見大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，要堅決撤換，把素質(zhì)好、作風(fēng)硬、會經(jīng)營、善管理的同志選配到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。其次是要加強企業(yè)黨組織自身建設(shè)。要按照黨章的規(guī)定和要求及時抓好企業(yè)組織換屆;對有些黨組織委員缺位的及時增補再者是要加強對黨組織書記和黨務(wù)工作者的教育，切實提高他們的素質(zhì)。
(四)改進工作方式，發(fā)揮黨組織作用
積極開展提合理化建議活動,集中黨員、職工的意見建議，并通過黨組織書記或決策層的黨員向企業(yè)建言獻策,促進企業(yè)健康有序發(fā)展。引導(dǎo)黨員積極開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)”、“黨員責(zé)任區(qū)”、“黨員先鋒崗”等活動,鼓勵和組織黨員在本職崗位和急難險重的任務(wù)中勇挑重擔(dān),做到關(guān)鍵崗位有黨員、困難面前有黨員、突擊攻關(guān)有黨員,更好地發(fā)揮黨員在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的表率和帶動作用。
(五)加強領(lǐng)導(dǎo)，進一步提高企業(yè)黨務(wù)工作者的工作水平
首先，企業(yè)要將黨建工作列入企業(yè)發(fā)展的重要工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是企業(yè)黨組織的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認識到企業(yè)發(fā)展和黨建工作之間的聯(lián)系，圍繞企業(yè)發(fā)展抓好本企業(yè)黨建的各項工作，著力保持黨的先進性，著力凸顯黨組織的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。打造一支強有力的黨務(wù)工作隊伍，定期對黨務(wù)人員進行黨務(wù)知識、工作能力方面的培訓(xùn)工作，通過相應(yīng)的績效考核制度，不斷規(guī)范工作行為，提升他們對自己工作的認識，增強自身的責(zé)任感、緊迫感和工作意識。
(六)堅持以人為本，積極培育優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)要實現(xiàn)安全發(fā)展、和諧發(fā)展和科學(xué)發(fā)展，必須建設(shè)獨具特色的企業(yè)文化。企業(yè)黨組織要加強對企業(yè)文化工作的領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)發(fā)展、思想政治工作和精神文明建設(shè)的全過程。制定適合本企業(yè)實際的文化建設(shè)工作目標(biāo)，著力培育具有時代氣息、健康向上、各具特色的企業(yè)文化。總結(jié)提煉企業(yè)精神、經(jīng)營理念、經(jīng)營宗旨、價值理念等，著力培養(yǎng)企業(yè)職工的團隊精神，增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)職工創(chuàng)造力。認真制定和落實企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，建立健全維護穩(wěn)定組織機構(gòu)，嚴格落實維護企業(yè)穩(wěn)定工作責(zé)任制。做好信訪工作，妥善解決歷史遺留問題。充分發(fā)揮基層黨組織和廣大黨員的作用，把矛盾化解在基層，積極維護企業(yè)和社會穩(wěn)定。依法保障和維護職工的合法權(quán)益。探索和完善維護職工合法權(quán)益和幫困救助工作機制，逐步建立困難職工群眾幫扶基金，關(guān)心下崗職工和困難職工生活，認真做好下崗職工再就業(yè)工作。協(xié)調(diào)好出資人、企業(yè)和職工的關(guān)系。
